Le capitalisme familial, un modèle performant

PAR ANTOINE DEVAUD

Si nous n’étions pas une entreprise familiale, je crois que l’année où j’ai présenté 6 milliards de francs de perte, j’aurais dû quitter mes fonctions. » Ainsi s’exprimait Ernest-Antoine Seillière, « l’héritier de Wendel » et patron de la Compagnie Générale d’Industrie et de Participation (CGIP), invité par l’université Paris-Dauphine à s’exprimer sur les spécificités des sociétés familiales.

Si le mythe des « 200 familles » a vécu, le capitalisme familial est loin, par contre, d’avoir disparu. Omniprésent dans l’univers des PME, il est également présent dans les grandes entreprises. Une étude montre que 7 des 15 plus importants groupes américains conservent une structure familiale. En France, d’après l’une des rares enquêtes sur la question, les sociétés familiales réaliseraient 28 % du chiffre d’affaires des 1.000 premières entreprises industrielles.

Reste, comme le souligne le professeur d’économie Christian Schmidt, qu’un problème de définition du groupe familial se pose. Une telle structure peut en effet aussi bien se définir par le niveau de capital détenu par les membres d’une même lignée (Michelin) que par le rôle joué par la famille dans les décisions (Dassault) ou encore par le système managérial interne. Pour Ernest-Antoine Seillière, le critère du degré d’influence de la famille prédomine, caractéristique que l’on retrouve aussi bien chez Bic, chez Hermès ou chez Carrefour.

Ces entreprises sont­elles plus performantes ? La réponse est nuancée. Après avoir examiné 3 ratios (chiffres d’affaires, marge bénéficiaire et autofinancement), le professeur José Allouche conclut par l’affirmative, remarquant que les firmes familiales ont une capacité d’autofinancement plus forte et un crédit-fournisseur supérieur. Ernest-Antoine Seillière se montre plus prudent, la performance dépendant, pour lui, davantage de la conjoncture et du secteur que de la structure de la société.

Propice aux alliances

Le patron de la CGIP reconnaît cependant qu’il est peut-être plus facile de piloter ce type d’entreprise : « 350 membres de la famille de Wendel détiennent des actions mais pas un n’a plus de 2 %. Nous sommes unis par le même état d’esprit. » Et d’admettre qu’une telle structure du capital est un atout pour la prise de décision. Et dans l’organisation du groupe. Pas question de tout contrôler; à chacun ses prérogatives. « Pour nous, le développement est plus important que le contrôle. Notre rôle se limite à définir la stratégie des filiales, à choisir et appuyer les dirigeants et à trouver les financements. Après, aux managers de jouer. Cette organisation explique notre succès; elle n’aurait pas été forcément possible ailleurs. » On la retrouve cependant au sein du groupe Pernod-Ricard où Patrick Ricard, fils de Paul le fondateur, cherche là aussi à allier décentralisation et contrôle.

Une structure familiale du capital semble également favoriser les stratégies à long terme car les dirigeants ne sont pas « obsédés » par des rendements à court terme pour satisfaire les actionnaires… Elément favorable à l’emploi. Et aux alliances stratégiques, car les partenaires éventuels apprécient cette stabilité.

Reste l’épineux problème de la pérennité. Toutes les entreprises familiales ne sont pas sur la même longueur d’onde. Pour Ernest-Antoine Seillière, l’aspect familial du capital n’est pas une obsession : « Tant mieux si nous pouvons le préserver, mais, si une opportunité stratégique se présente, on peut aussi évoluer ». Marcel Bleustein-Blanchet, le créateur de Publicis, pensait le contraire. Sa famille contrôle toujours 65 % du capital du holding de tête et c’est sa fille aînée, Elisabeth Badinter, qui lui succède à la présidence du conseil de surveillance où siègent également, outre de fidèles amis, son autre fille et son gendre Robert Badinter.

Le capitalisme rhénan favorise également la préservation du patrimoine familial. Ainsi, le géant familial de la chimie, Henkel, vient d’instituer un nouveau pacte d’actionnaires où la famille continuera de posséder 92 % des droits de vote au lieu de… 100 % auparavant. Pour le magnat de la communication, Bertelsmann, à défaut de pouvoir assurer à l’avenir, au sens propre, le contrôle familial, une fondation sera créée afin de faire au moins perdurer le caractère familial du groupe.

Il n’y a pas non plus de stratégie unique pour le choix de l’héritier « physique » à la tête du groupe. La relève familiale semble assurée chez les Agnelli, les Lagardère, les Michelin. Mais prudence d’Ernest-Antoine Seillière : « On verra si chez nous quelqu’un se distingue. Mais pas question de faire jouer un privilège de famille. Aux chasseurs de têtes de trouver le meilleur manager. Une injustice risquerait de faire fuir les grands entrepreneurs qui travaillent chez nous. »

 

 




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